Tema 10: La capacidad de producción

Introducción

Decisiones sobre capacidad de producción. Comporta la realización de planes a corto, medio y largo plazo:

Largo plazo. Decisiones relativas a la capacidad de las instalaciones y a su localización, resolviendo cuestiones referentes a:
1. Capacidad precisa
2. Momento en el que se la necesitará
3. Lugar en el que habrán de situarse las instalaciones
Medio plazo. Se efectúan una planificación conjunta de todas las líneas de productos de la empresa, que se encontrará condicionada por los planes a largo plazo.

En ella se planifica la forma de coordinar las oscilaciones de la demanda con las posibilidades de producción existentes, utilizando recursos tales como mano de obra, inventaros, subcontratación, etc.
Corto plazo. Se realiza la programación de la producción, que hace referencia a la asignación de los recursos disponibles a los trabajos, pedidos, actividades y tareas.

En la programación se entiende que los recursos vienen dados y el problema que se ha de resolver es cómo asignarlos.

La capacidad de las instalaciones

Los pasos que deben darse para decidir sobre la capacidad de las instalaciones son los siguientes:

Establecer una medida adecuada de la capacidad.
Prever la demanda.
Determinar la capacidad de producción necesaria.
Establecer un conjunto de alternativas.
Decidir.

La medida de la capacidad

Capacidad. Máximo nivel de producción que puede alcanzarse en un período. Siempre debe referirse a un plazo de tiempo.

Problemas al medir la capacidad de producción:

Confundir capacidad con tamaño de las instalaciones. No basta con indicar el número de camas de un hospital o asientos de un restaurante; se necesita el factor tiempo (ej., tiempo promedio de estancia de un paciente) para determinar la capacidad real de producción.
Confundir capacidad con volumen real de producción. La capacidad es el volumen máximo posible en un periodo, mientras que el volumen real es lo que realmente se produce en ese tiempo.
Problema en sistemas de producción múltiple. La medición de capacidad es compleja cuando se fabrican varios productos diferentes, ya que sus unidades no son directamente sumables debido a su heterogeneidad. Una solución es convertir las unidades físicas a unidades monetarias, lo que permite sumarlas y obtener una medida de capacidad comparable.

Capacidad normal. La que puede llegar a alcanzarse con las horas que se trabaja en condiciones normales, sin horas extras, ni subcontratos extraordinarios ni congestionamiento de las instalaciones.

Capacidad punta. Solo se puede mantener durante un breve periodo de tiempo, algunas horas de un día o unos pocos días de un mes.

Capacidad sostenida. Nivel de producción que podría mantenerse de forma prolongada sin dificultad.

La previsión de la demanda

La problemática de la previsión de la demanda atañe a la dirección de marketing. La dirección de producción toma la demanda prevista como un dato que la dirección de marketing pone a su disposición.

La determinación de la capacidad necesaria

Capacidad necesaria. Diferencia entre la capacidad requerida (determinada por la demanda prevista o el objetivo de ventas) y la capacidad disponible.

La principal dificultad en la determinación de la capacidad necesaria es estimar la capacidad requerida, porque no se suele poder conocer con certeza la demanda futura. En la mayoría de los casos, lo más que se puede estimar es un conjunto de posibles valores y sus respectivas probabilidades; es decir, la distribución de probabilidad de la demanda.

Generación de alternativas, evaluación de las mismas y decisión final

Las alternativas surgen de las distintas respuestas que deben darse a las tres cuestiones básicas relativas a:

Capacidad precisa
Momento en el que se necesitará
Lugar en el que habrán de situarse las instalaciones

Es posible que se pueda descartar algunas inmediatamente, pero el resto hay que evaluarlas. Para ello son aplicables los procedimientos propios de la selección de inversiones como el valor actual neto y el tipo de rendimiento interno.

La decisión se toma a nivel de alta dirección, pues compromete a la empresa a largo plazo y afecta a todas sus funciones.

La localización de las instalaciones

La localización de una instalación independiente

Cuando las diversas instalaciones de la empresa son independientes entre sí, es posible analizarlas aisladamente; una a una.

Factores que afectan a la rentabilidad. Suponiendo que los ingresos y cobros que pueden conseguirse son semejantes en todos los lugares, hay diferencias de costes y pagos causadas por, entre otros:

Coste del terreno, local y equipo.
Coste de la materia prima y otros materiales.
Coste de la mano de obra.
Coste de los servicios necesarios.
Impuestos y seguros.

Factores no directamente relacionados con la rentabilidad

Aunque los siguientes factores no impactan directamente en la rentabilidad, son cruciales al tomar decisiones empresariales:

Garantías de suministro. Continuidad en el abastecimiento de materias primas y otros materiales de producción.
Disponibilidad de mano de obra cualificada. Acceso a personal con el nivel de cualificación necesario.
Relaciones laborales y sociales. El estado de las relaciones con sindicatos y el nivel de conflictividad social.
Regulaciones locales. Las disposiciones y reglamentos de las entidades oficiales de la localidad.
Calidad de vida. El nivel y la calidad de vida en la ubicación.

No todos los factores tienen la misma importancia en la toma de decisiones; algunos requieren una mayor ponderación que otros. Para tomar una decisión, se sugiere el siguiente proceso:

Asignación de puntuación. Evaluar cada posible localización asignando una puntuación a cada factor según su grado de cumplimiento.
Ponderación. Ponderar la puntuación de cada factor de acuerdo con su relevancia.
Aplicación del modelo. Elegir entre el modelo aditivo o multiplicativo, según la naturaleza de los factores:

Modelo Aditivo

Se emplea cuando el rendimiento de cada factor es importante, pero no indispensable.

Procedimiento:

Suma de resultados. Se suman las puntuaciones ponderadas de los factores para obtener la puntuación total de cada localización.
Selección. Se compara la puntuación de cada alternativa de localización y se elige aquella con el valor más alto.

Fórmula:

\[T_{j} = p_{1j} \cdot W_{1} + p_{2j} \cdot W_{2} + \ldots + p_{\text{mj}} \cdot W_{m}\]

Donde:

\(T_j\) - Puntuación total de la localidad \(j\).
\(p_{ij}\) - Número de puntos asignados subjetivamente al factor \(i\) en la localidad \(j\), según el nivel que alcanza dicho factor.
\(W_i\) - Ponderación o peso asignado al factor \(i\).
\(m\) - Número total de factores considerados relevantes.

Modelo Multiplicativo

Se aplica cuando el rendimiento en cada uno de los factores elegidos debe cumplir mínimamente con los requisitos establecidos. Un bajo desempeño en un solo factor puede anular el atractivo de una localización.

Fórmula:

\[T_{j} = p_{1j}^{W_{1}} \cdot p_{2j}^{W_{2}} \cdot \ldots \cdot p_{\text{mj}}^{W_{m}}\]

Este procedimiento favorece las alternativas que no presentan puntuaciones bajas en ninguno de los factores, asegurando que se cumplan todos los criterios esenciales.

La localización de varios almacenes y fábricas interdependientes

En los modelos de localización de varias fábricas y almacenes interdependientes suele suponerse que ya se ha tomado la decisión referente a la capacidad y que el problema es determinar el plan de localización que minimiza los costes de distribución. En tal caso, resulta especialmente útil la programación lineal.

La localización de centros comerciales

En el caso de los centros comerciales no puede suponerse que los ingresos y los cobros son independientes de su localización. La mayor parte de los modelos de localización de centros comerciales tratan de:

Maximizar los ingresos o el número de clientes
Estimar que las variables de las que depende esas magnitudes son el tamaño del local y el tiempo que necesitan los clientes para trasladarse a él.

Uno de los modelos más conocidos es el de Huff:

\[N_{\text{ik}} = P_{\text{ik}} \cdot C_{i} = \frac{\frac{S_{k}}{T_{\text{ik}}^{A}}}{\frac{S_{1}}{T_{i1}^{A}} + \frac{S_{2}}{T_{i2}^{A}} + \ldots + \frac{S_{n}}{T_{\text{in}}^{A}}} \cdot C_{i}\]

Donde:

\(N_{\text{ik}}\) - Número de clientes de la zona \(i\) que se espera que acudan a comprar al lugar \(k\).
\(P_{\text{ik}}\) - Probabilidad de que un cliente de la zona \(i\) acuda a comprar al lugar \(k\).
\(C_{i}\) - Número de clientes que residen en la zona \(i\).
\(S_{j}\) - Tamaño del local situado en \(j\).
\(T_{\text{ij}}\) - Tiempo necesario para que un cliente se desplace de la zona \(i\) al lugar \(j\).
\(A\) - Parámetro que refleja el efecto del tiempo de desplazamiento sobre el comportamiento de los clientes en l compra. Huff obtuvo que este parámetro toma valores comprendidos entre \(2,1\) y \(3,2\).

La localización de servicios de emergencia

En la localización de servicios de emergencia el criterio determinante es la rapidez en la prestación del servicio.

La planificación conjunta

A medio plazo se ha de realizar la planificación conjunta de todas las líneas de productos de la empresa para atender a la demanda con los medios disponibles.

Cuando se considera que es posible incidir en la demanda por procedimientos mercadotécnicos, esta planificación deberá realizarse conjuntamente con la dirección de marketing.

Las alternativas existentes para hacer frente a las oscilaciones de la demanda son de dos tipos, las que tratan de:

Suavizar la demanda. Los principales medios para ellos son:
1. Variables mercadotécnicas. Precio, publicidad y promoción de ventas.
2. El desarrollo de productos de ciclo inverso. Para mantener la capacidad ocupada todo el año, puede tenerse una cartera de productos cuya oscilación estacional sea inversa.
3. La espera del cliente y la reserva de capacidad.
  - Ejemplos de políticas.
    - Hacer esperar a los clientes en las fases en las que la demanda es muy fuerte.
    - Hacerles que reserven capacidad de antemano.
  - Consecuencia. Traslada la demanda de las fases de exceso de actividad a aquellas en las que la capacidad está infrautilizada.
  - Inconvenientes. Pueden perderse ventas y clientes.
4. Modificar la oferta de la empresa para atender a esas oscilaciones. Los principales medios para ello son:
La utilización de una plantilla flexible, contratándose empleados en algunos momentos y despidiéndolos en otros.
- Inconvenientes:
  - Falta de motivación que provoca en el personal de la empresa.
  - Restricciones legales.
  - La contratación y el despido tienen costes muy elevados.
Las horas extraordinarias y las jornadas reducidas. Los inconvenientes para cada una son:
- Horas extraordinarias:
  - Son más caras que las normales.
  - Los sindicatos suelen oponerse a ellas porque consideran que son una de las causas del desempleo.
- Jornadas reducidas:
  - Aunque el personal está dispuesto a trabajar transitoriamente menos horas, no suele estar dispuesto a cobrar menos por ello.
La contratación de trabajadores de temporada. Su principal inconveniente es que suelen ser trabajadores menos motivados e identificados con la empresa que los vinculados a ella de forma regular.
Los inventarios o almacenes. Actúan como auténticos reguladores ente el ritmo de producción y el ritmo de demanda. Los niveles de inventarios de productos terminados:
- Crecen. Cuando la demanda se reduce.
- Bajan. Cuando al demanda es superior a la producción.
Sin embargo:
- Tener grandes inventarios implica incurrir en grandes costes.
- Este procedimiento no se puede utilizar en el caso de la producción de servicios, pues estos no son almacenables.
La subcontratación temporal con otras empresas. Este procedimiento tiene costes que pueden ser elevados, pues generalmente es más barato producir en la empresa que comprar la producción al subcontratista.
Los acuerdos con otras empresas, por los cuales las que se enfrenta con un exceso de demanda transfieren clientes o reciben productos de las que se encuentran en un periodo de exceso de capacidad.

La programación de la producción

Programación de la producción. Consiste en distribuir los recursos disponibles y limitados entre los diferentes productos, trabajos, actividades, tareas, clientes o ítems en general.

La principal técnica de programación de la producción es la programación lineal.

En su planteamiento más común, el problema de la programación de la producción consiste en determinar cuál es la distribución de los recursos entre el conjunto de productos, que maximiza el beneficio.

Se denomina función de rendimiento a la función objetivo que, en este caso, se trata de maximizar, y vector de existencias al siguiente:

\[B = \begin{bmatrix} b_{1} \\ \begin{matrix} b_{2} \\ \ldots \\ b_{m} \\ \end{matrix} \\ \end{bmatrix}\]

Donde \(b_{i}\) es el número de unidades disponibles del factor \(i\).

Rendimiento unitario, \(c_{j}\). Beneficio que deja a la empresa el proceso \(j\) cuando se realiza una vez.

Nivel de realización de un proceso, \(X_{j}\). Número de veces que se lleva a cabo. Las incógnitas del problema son los niveles de realización de los diversos procesos.

En este ámbito, un proceso es una alternativa tecnológica; es decir, una forma de combinar los recursos para obtener el producto.

La matriz tecnológica es la siguiente:

\[\begin{bmatrix} \begin{matrix} a_{11} \\ a_{21} \\ \begin{matrix} \vdots \\ a_{m1} \\ \end{matrix} \\ \end{matrix} & \begin{matrix} \begin{matrix} a_{12} \\ a_{22} \\ \begin{matrix} \vdots \\ a_{m2} \\ \end{matrix} \\ \end{matrix} & \begin{matrix} \cdots \\ \cdots \\ \begin{matrix} \vdots \\ \cdots \\ \end{matrix} \\ \end{matrix} & \begin{matrix} a_{1n} \\ a_{2n} \\ \begin{matrix} \vdots \\ a_{\text{mn}} \\ \end{matrix} \\ \end{matrix} \\ \end{matrix} \\ \end{bmatrix}\]

Donde \(a_{\text{ij}}\) es la cantidad del factor \(i\) utilizada por el proceso \(j\) cuando se le utiliza a nivel unitario. Un proceso se define por las cantidades que utiliza de cada uno de los factores cuando se le aplica ese nivel, es decir, por el vector:

\[\begin{bmatrix} a_{11} \\ a_{21} \\ \begin{matrix} \vdots \\ a_{m1} \\ \end{matrix} \\ \end{bmatrix}\]

La planificación y el control de las actividades productivas

Se centra en preparar la elaboración de un producto. Por ello, también se le denomina planificación de proyectos.

La planificación de un proyecto parte de:

Una relación detallada de todas las actividades de que consta
La duración de cada una
Las relaciones de precedencia que existen entre ellas

Los objetivos principales de esta planificación a corto plazo son:

Conseguir cierta coordinación en la ejecución
Determinar:
1. Duración esperada del proyecto
2. Actividades que requieren mayor control

El principal método para ello está constituido por las técnicas PERT-CPM.

Los gráficos Gantt constituyen un instrumento valioso para el control de la ejecución del proyecto porque permite determinar visualmente y de forma diaria el nivel de realización de las diversas actividades y los retrasos o adelantos que se van produciendo.